.jpg)
Việc
phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường đang xuất
hiện trước mặt Công ty. Bây giờ Công ty phải đánh giá các khúc thị trường khác
nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị thị trường và những khúc thị trường
nào làm mục tiêu. Ta sẽ nghiên cứu những công cụ để đánh gía và lựa chọn các
khúc thị trường.
Đánh giá các khúc thị trường
Khi
đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu tố cụ thể
là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của
khúc thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty.
Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường
Câu hỏi
đầu tiên là, khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô và mức tăng
trưởng vừa sức không? "Quy mô vừa sức" là một yếu tố có tính tương
đối. Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu thụ
lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ. Những công ty nhỏ
thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiều nguồn
tài nguyên.
Mức
tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vi các công ty, nói chung, đều
muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuậnngày càng tăng. Song các đối thủ cạnh tranh sẽ
nhanh chóng xâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng
sinh lời của chúng.
Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường.
Một
khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn, nhưng lại thiếu
tiềm năng sinh lời. Porter đã phát hiện ra năm lực lượng quyết định mức độ hấp
dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường. Mô
hình của ông cho hay Công ty phải đánh giá những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả
năng sinh lời lâu dài: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ xâm nhập
tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng. Sau đây là năm
mối đe doạ do chúng gây ra.
H 7-3. Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị
trường
1. Mối đe doạ của sự kinh địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một
khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu nó có quá nhiều những đối thủ cạnh tranh
mạnh hay là hay tấn công. Bức tranh sẽ càng tồi tệ hơn, nếu khúc thị trường đó
đã ổn định hay đang suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất lên quá nhiều,
nếu chi phí cố định cao, nếu rào cản xuất cao hay nếu các đối thủ cạnh tranh
đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường đó. Tình hình này sẽ dẫn
đến những cuộc chiến tranh.
2. Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc
thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới,
những Công ty sẽ mang theo vào năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên
đáng kể và phấn đấu để tăng thị phần. Vấn đề rút lại là liệu những kẻ xâm nhập
mới có thể dễ dàng nhảy vào không. Họ sẽ thấy rất khó, nếu có rào cản nhập cao
kèm theo quan hệ căng thẳng từ phía những Công ty đang chiếm giữ. Rào cản nhập
càng thấp và mức độ sẵn sàng trả đũa của những công ty cũ càng thấp thì khúc
thị trường càng kém hấp dẫn. Mức độ hấp dẫn của khúc thị trường thay đổi theo
chiều cao của các rào cản nhập và xuất đều cao, tiềm năng sinh lời cao nhưng
thường kèm theo nhiều rủi ro hơn, bởi vì những Công ty yếu kém còn ở lại sẽ đấu
tranh để giành giật thêm thị phần. Khi cả hai rào cản nhập và xuất đều thấp,
thì các Công ty đều dễ dàng xâm nhập và rời bỏ ngành đó, khi đó lợi nhuận sẽ ổn
định và thấp. Trường hợp xấu nhất là khi rào cản nhập thấp và rào cản xuất lại
cao: ở đây dễ dàng xâm nhập vào những thời kỳ thuận lợi, nhưng lại rất khó rời bỏ
vào những thời kỳ khó khăn. Kết quả là tình trạng dư thừa năng lực sản xuất
triền miên và khả năng kiếm tiền ngày càng giảm sút.
H 7-4. Rào cản và khả năng sinh lời
3. Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: Một
khúc thị trường sẽ không hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay
tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận
mà một khúc thị trường có thể kiếm được. Công ty phải theo dõi chặt chẽ xu
hướng giá cả của những sản phẩm thay thế. Nếu tiến bộ công nghiệp hay tình hình
cạnh tranh tăng lên trong những ngành của sản phẩm thay thế, thì giá cả và lợi
nhuận trong khúc, thị trường đó có thể giảm sút.
4. Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một
khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thương lượng lớn
hay ngày càng tăng. Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá , đòi hỏi chất
lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau,
tất cả đều bằng cái gía của khả năng sinh lời của người bán. Quyền thương lượng
của người mua tăng lên khi họ càng tập trung và có tổ chức hơn, khi sản phẩm là
một phần đáng kể trong chi phí của người mua, khi sản phẩm không có những đặc
điểm khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua, không
lớn, khi người mua nhạy cảm với giá, bởi vì lợi nhuận thấp, hay khi người mua
có thể nhất hoá ngược, Để phòng thủ, người bán có thể lựa chọn người mua nào có
quyền lực thấp nhất để thương lượng hay chuyển đổi người cung ứng. Cách phòng
thủ tốt nhất là phát triển những sản phẩm tốt hơn để những người mua mạnh không
thể từ chối.
5. Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung
ứng: Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của
công ty có thể nâng giá hay giảm chất lượng. Những người cung ứng có xu hướng
trở nên có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức. Khi có ít sản
phẩm thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trong, khi
chi phí chuyển đổi cao, và khi người cung ứng có thể nhất thế hoà thuận. Cách phòng
thủ tốt nhất là xây dựng những quan hệ bình đẳng với những người cung ứng hay
sử dụng nhiều nguồn cung ứng.
Mục tiêu và nguồn lực của Công ty
Ngay cả
khi một khúc thị trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, công ty vẫn
cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc
thị trường đó. Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ, bởi vì
chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình, Công ty vẫn phải xem xét xem có đủ
những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị trường đó khong.
Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ
khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều năng lực cần thiết và không
có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết. song cho dù công ty có đủ
những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn.
Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà mình có thể cung ứng giá
trị lớn hơn.
Lựa chọn khúc thị trường
Sau khi
đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục
vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là vấn đề lựa chọn thị trường
mục tiêu. Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu, gồm:
tập trung vào một khác thị trường, chuyên môn hóa chọn lọc, chuyên môn hóa thị
truờng, chuyên môn hóa sản phẩm va phục vụ toàn bộ thị trường.
Tập trung vào một khúc thị trường
Trong
trường hợp đơn giản nhất, công ty lựa chọn một khúc thị trường. Công ty
Volkswagen đã tập trung vào thị trường xe ô tô cỡ nhỏ, còn Richard D.Irwin thì
tập trung vào thị trường tài liệu kinh tế và kinh doanh. Thông qua Marketing
tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc thị trường nhờ
hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó và danh tiếng đặc biệt mà
công ty có được. Hơn nữa, công ty sẽ tiết kiệm được trong hoạt động nhờ chuyên
môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Nếu công ty giành được vị trí dẫn
đầu trong khúc thị trường thì nó có thể đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư cao.
Mặt
khác, marketng tập trung gắn liền với những rủi ro lớn hơn bình thường. Khúc
thị trường cụ thể có thể trở nên tồi tệ hơn. ví dụ, khi những phụ nữ trẻ đột
nhiên thôi không mua quần áo thể thao nữa làm cho lợi nhuận của Công ty Bobbie
Brooks sụt hẳn xuống. Hay một đối thủ cạnh tranh nào đó có thể xâm nhập khúc
thị trường này. Vì những lý do đó nhiều Công ty thích hoạt động trong nhiều
khúc thị trường hơn.
Chuyên môn hoá có chọn lọc.
Trong
trường hợp này, Công ty lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường
đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên
của Công ty. Có trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều
khúc thị trường này có ưu điểm là đa dạng hoá rủi ro của Công ty. Dù cho một
khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn nửa thì công ty vẫn có thể tiếp tục
kiếm tiền trong những khúc thị trường khác.
Chuyên môn hoá sản phẩm
Trong
trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số
khúc thị trường. Ví dụ, hãng sản xuất kính hiển vi bán sản phẩm của mình cho
các phòng thí nghiệm của các trường Đại học, các phòng thí nghiệm của Nhà nước
và các phòng thí nghiệm của doanh nghiệp. Công ty sản xuất những kính hiển vi
khác nhau cho những người khác hàng khác nhau, nhưng không sản xuất những thiết
bị khác mà các phòng thí nghiệm đó có thể sử dụng. Thông qua chiến lược này
công ty tạo dựng được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phảm chuyên dụng.
Rủi ro bị đổ bể sẽ xuất hiện nếu như kính hiển vi được thay thế bằng một công
nghệ hoàn toàn mới.
Chuyên môn hoá thị trường
Trong
trường hợp này, Công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm
khách hàng cụ thể. Ví dụ,một công ty bán một danh mục sản phẩm cho các phòng
thí nghiệm của các trường Đại học, bao gồm kính hiển vi, dao động ký, đèn
Bunsen, và bình hoá nghiệm. Công ty dành được tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn
hoá vào việc phục vụ nhóm khách hàng này và sẽ trở thành một kênh cho tất cả
những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến. Rủi ro bị đổ bể
sẽ xảy ra nếu đột nhiên các phòng thí nghiệm của các trường Đại học bị cắt giảm
ngân sách và phải giảm chuyện mua sắm của mình.
Phục vụ toàn bộ thị trường
Trong trường hợp này, Công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm
khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến. chỉ có những công ty lớn
mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường. Ví dụ như công ty
IBM (thị trường máy tính) General Motors (thị trường xe cộ) và Coca Cola (thị trường
đồ uống)
Những
Công ty lớn có thể phục vụ toàn bộ thị trường theo hai cách, thông qua
Marketing không phân biệt hay Marketing phân biệt.
Marketing
không phân biệt. công ty có thể bỏ qua những khác biệt của khúc thị trường và
theo dõi thị trường toàn bộ bằng một bảng chào hàng. Công ty tập trung vào
những gì mà người mua thường haycó nhu cầu chứ không phải là vào những gì khác
nhau. Công ty thiết kế một sản phẩm và một chương trình Marketing nào thu hút
được đông đảo người mua nhất. Công ty dựa vào phân phối đại trà và quảng cáo
đại trà. Mục đích là nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí
mọi người. Một ví dụ về Marketing không phân biệt là Marketing trong thời kỳ
đầu của Công ty Coca - Cola chỉ ra một thứ đồ uống trong một cỡ chai với một
mùi vị cho tất cả người.
Cơ sở
để chọn Marketing không phân biệt là tiết kiệm chi phí. Nó được xem là
"Marketing tương ứng với việc tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong
công nghiệp. Chủng loại sản phẩm hẹp đảm bảo sản xuất dự trữ chi phí vận chuyển
ở mức thấp, Chương trình quảng cáo không phân biệt đảm bảo chi phí quảng cáo
thấp. Không nghiên cứu và lập kế hoạch theo khúc thị trường sẽ giảm bớt được
các chi phí nghiên cứu Marketing và quản lý sản phẩm. Chắc chắn là nhờ chi phí
thấp hơn Công ty có thể tính giá thấp hơn để giành lấy khúc thị trường nhạy cảm
với giá cả,
Marketing
có phân biệt: Trong trường hợp này, công ty hoạt động một số khúc thị trường và
thiết kế những chương trình khác nhau cho từng khúc thị trường. Công tyGeneral
Motors khẳng định là mình sẽ làm như vậy khi tuyên bố rằng sẽ xuất ô tô cho
"mọi túi tiền, mọi mục đích và mọi nhân cách". Còn Công ty IBM thì đã
chào hàng nhiều kiểu trọn gói phần cứng và phần mềm cho các khúc thị trường máy
tính khác nhau. Hãy xét trường hợp của Công ty Edison Brothers:
Công ty
Edison Brothers có chín trăm cửa hiệu giày được phân thành bốn loại hệ thống
khác nhau, mỗi hệ thống thu hút một khúc thị trường.Hệ thống Chandler’s bán
giày giá cao. Hệ thống Burt's bán giày cho người mua có túi tiền co hẹp và hệ
thống Wild Pair thì hướng vào những người thích những kiểu giày thời thượng .
Các cửa hiệu Burts, Chandler's và Baker's được bố trí ở ba khu phố liền nhau
trên đường State Street ở Chicago. Việc bố trí các cửa hàng này gần nhau như
vậy vẫn không gây thiệt hại gì cho chúng, bởi vì chúng nhằm vào những khúc thị
trường khác nhau trên thị trường giày phụ nữ. chiến lược này đã làm cho Công ty
Edison Brothers trở thành công ty bán lẻ giày phụ nữ lớn nhất trong cả nước Mỹ.
Marketing
có phân biệt thường tạo ra được tổng mức tiêu thụ lớn hơn so với Marketing
không phân biệt. "Điều đó nói lên một lẽ đơn giản là có thể tăng tổng mức
tiêu thụ bằng cách bán chủng loại sản phẩm đa dạng hơn thông qua những kênh đa
dạng hơn". Tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phí kinh doanh. Sau đây là những
chi phí có thể cao hơn:
+ Chi
phí cải biến sản phẩm: Việc cải biến một sản phẩm để đáp ứng những yêu cầu của
các khúc thị trường khác nhau thường đòi hỏi có những chi phí nghiên cứu phát
triển, thiết kế kỹ thuật và/hay dụng cụ chuyên dùng.
+ Chi
phí sản xuất: Thông thường chỉ để sản xuất mười đơn vị sản phẩm khác nhau phải
tốn kém nhiều hơn là sản xuất 100 đơn vị sản phẩm giống nhau. Thời gian chuẩn
bị để sản xuất mỗi kiểu sản phẩm càng nhỏ thì càng tốn kém hơn. Mặt khác, nếu
mỗi kiểu được bán ra với khối lượng đủ lớn, thì chi phí cho thời gian chuẩn bị
cao hơn đó có thể rất nhỏ khi tính trên một đơn vị sản phẩm.
+ Chi
phí quản trị hành chính: Công ty phải xây dựng những kế hoạch Marketing riêng
bịêt cho từng khúc thị trường. Điều này đòi hỏi phải tăng thêm các công việc
nghiên cứu Marketing, dự báo, phân tích mức tiêu thụ, khuyến mãi, lập kế hoạch
và quản trị kênh.
+ Chi
phí dự trữ: Việc quản trị dữ liệu nhiều kiểu sản phẩm sẽ tốn kém hơn so với
quản lý dự trữ ít sản phẩm.
+ Chi
phí khuyến mãi: Công ty phải vươn tới những khúc thị trường khác nhau với những
chương trình khuyến mãi khác nhau. Điều này làm tăng chi phí lập kế hoạch
khuyến mãi và chi phí cho các phương tiện truyền thông.
Vì
Marketing phân biệt làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, nên không thể nói gì
khái quát về khả năng sinh lời của chiến lược này. Công ty cần thận trọng để
tránh phân khúc quá mức thị trường của mình. Nếu đã xảy ra tình trạng này thì
có thể ghép bớt chúng lại hay mở rộng cơ sở khách hàng. Ví dụ, Công ty Johnson
& Johnson đã mở rộng thị trường mục tiêu của mình đối với dầu gội đầu cho
trẻ sơ sinh bằng cách gộp thêm cả người lớn vào đó nữa. Còn công ty Beecham thì
tung ra thuốc đánh răng Aquafresh để thu hút đồng thời ba khúc thị trường tìm
kiếm ích lợi khác nhau: Những người muốn thơm miệng, những người muốn răng
trắng và những người muốn ngừa sâu răng.
