.jpg)
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ
cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca-Cola biết rằng Pepsi - Cola
là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình; và Sony cũng biết rằng Matsushita là
đối thủ cạnh tranh chính của mình. Các công ty phải tránh mắc "bệnh cận
thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ
cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện
tại. Sau đây là một số ví dụ điển hình:
Eastman
Kodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang lo lắng về sự cạnh
tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim của Nhật. Thế nhưng
Kodak còn gặp phải một mối đe dọa lớn hơn nhiều của phát minh mới đây là
"máy ảnh kỹ thuật số (không film)". Loại máy ảnh do Canon và Sony bán
ra này chụp hình video tĩnh có thể phát lại trên Tivi hay tráng ra thành ảnh,
và thậm chí xóa đi. Máy ảnh không phim quả thực là một mối đe dọa thực sự to
lớn biết bao cho nghề sản xuất phim!
Uneliver
và các nhà sản xuất các chất tẩy rửa khác đang rất bực tức về việc người ta
đang nghiên cứu một kiểu máy giặt siêu âm. Nếu thành công thì máy giặt này sẽ
giặt quần áo trong nước mà không cần bất kỳ một chất tẩy rửa nào. Nó có thể tẩy
sạch tất cả các viết bẩn trên tất cả các loại vải. Máy giặt siêu âm quả là một
mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy rửa!
Chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào
mức độ thay thế của sản phẩm:
1. Cạnh tranh nhãn hiệu:
Công ty
có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một
số khách hàng với giá tương tự là các đối thủ cạnh tranh của mình. Chẳng hạn
như Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Ford, Toyota
2. Cạnh tranh ngành:
Công ty
có thể xem một cách rộng hơn tất cả những công ty sản xuất cùng một loại hay
một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp này Buick
sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ôtô khác.
3. Cạnh tranh công dụng:
Công ty
còn có thể xem một cách rộng hơn nữa là tất cả những công ty sản xuất ra những
sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong
trường hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không chỉ với những hãng sản
xuất ôtô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.
4. Cạnh tranh chung:
Công ty
có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả những công ty đang kiếm tiền của
cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. Trong trường hợp
này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng
tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ ở nước ngoài, và nhà ở mới.
Cụ thể
hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm
ngành và quan điểm thị trường.
Quan điểm ngành về cạnh tranh
Ngành
được định nghĩa là một nhóm những công ty chào bán một sản phẩm hay một lớp sản
phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp
ôtô, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,v...v. Các nhà kinh tế định nghĩa những sản
phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn.
Nếu giá của một sản phẩm tăng lên và làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng
tăng lên, thì hai sản phẩm đó là hoàn toàn thay thế nhau được. Nếu giá xe ôtô
Nhật tăng thì người ta sẽ chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe này hoàn toàn thay thế
nhau.
Các nhà
kinh tế còn đưa một khung chuẩn để tìm hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản,
việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở
cho cầu và cung. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu
ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực như
phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của
ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, như hiệu suất của ngành, tiến bộ về công
nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm.
Ở đây ta sẽ tập trung vào những
yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành.
Số người bán và mức độ khác
biệt
Điểm
xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay nhiều người
bán và sản phẩm đồng nhất hay rất khác biệt. Những đặc điểm này là vô cùng quan
trọng và sinh ra năm kiểu cơ cấu ngành như mọi người đều biết (cạnh tranh hoàn
hảo, độc quyền tuyệt đối, cạnh tranh độc quyền, nhóm độc quyền hoàn hảo, nhóm
độc quyền có khác biệt).
Cơ cấu
cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian. Hãy xét trường hợp
Sony tung ra một sản phẩm mới là Wlakman. Lúc đầu Sony là người độc quyền,
nhưng ít lâu sau nhiều công ty khác nhảy vào và tung ra bán những mẫu mã khác
nhau của sản phẩm đó, dẫn đến một cơ cấu cạnh tranh độc quyền. Khi mức tăng
trưởng của nhu cầu chậm lại thì nảy sinh hiện tượng "rơi rụng bớt" và
cơ cấu ngành chuyển thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người mua thấy
hàng hóa rất giống nhau về giá và chỉ khác nhau về một số đặc điểm. Khi đó
ngành đang tiến dần đến cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết.
Những rào cản nhập và cơ động
Trong
trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành
tỏ ra là có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và
rút cuộc sẽ làm giảm lợi nhuận xuống mức tỷ suất lợi nhuận bình thường. Việc
gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn cản các công ty hiện tại không để cho họ bòn rút
siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành khác nhau rất nhiều về mức độ dễ
dàng nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới, nhưng khó mà có thể gia
nhập ngành ôtô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ
quy mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu địa điểm, nguyên
liệu, hay nhờ người phân phối, yêu cầu về danh tiếng, v...v. Một số rào cản là
vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì do những biện
pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty hiện có dựng lên. Ngay cả sau khi
công ty đã gia nhập ngành, nó vẫn có thể vấp phải những rài cản cơ động khi
công ty cố gắng xâm nhập những khúc thị trường hấp dẫn hơn.
Những rào cản xuất và thu hẹp quy mô
Trong
trường hợp lý tưởng, các công ty phải được tự do rời bỏ những ngành có lợi
nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ thường vấp phải rào cản xuất. Trong
số rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và
công nhân viên; những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi sản xuất thấp do
quá chuyên dụng hay lỗi thời; không có các cơ hội khác; mức độ nhất thể hóa dọc
cao; rào cản tinh thần v.v… Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ còn có thể
trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí
cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Những công ty muốn ở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các
công ty khác. Họ có thể mua lại tài sản của các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng
những nghĩa vụ đối với khách hàng, v.v… Cho dù một số công ty không rời khỏi
ngành, có thể họ sẽ buộc phải thu nhỏ quy mô của mình lại. ở đây cũng có những
rào cản thu hẹp mà những đối thủ cạnh tranh năng động hơn có thể cố gắng dựng
lên.
Cơ cấu chi phí
Mỗi
ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến cách chỉ đạo
của nó. Ví dụ, ngành luyện thép có những chi phí rất lớn về sản xuất và nguyên
liệu, trong khi đó ngành sản xuất đồ chơi thì chi phí phân phối và Marketing
rất lớn. Các công ty sẽ chú ý nhiều đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ
đề ra chiến lược nhằm giảm bớt những chi phí đó. Vì thế công ty thép có nhà máy
hiện đại nhất sẽ có ưu thế rất lớn so với các công ty thép khác.
Hợp nhất theo ngành dọc
Trong
một số ngành, các công ty có thể thấy là nên nhất thể hóa ngược và/ hay thuận.
Một ví dụ điển hình là ngành công nghiệp dầu mỏ, ở đó những nhà sản xuất chủ
yếu đều tiến hành thăm dò, khoan, lọc dầu và sản xuất hóa chất như một phần
hoạt động của mình. Nhất thể hóa dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng
tăng khả năng kiểm soát dòng gí trị gia tăng. Ngoài ra những công ty này còn có
thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trường khác nhau của
ngành mình để kiếm lời ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty nào
không có khả năng nhất thể hóa dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi.
Vươn ra toàn cầu
Có
những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương và có những ngành mang tính
toán cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty thuộc những
ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, nếu như họ muốn đạt
được việc tiết kiệm nhờ quy mô và bắt kịp với những công nghệ tiên tiến nhất.
Quan điểm thị trường về cạnh
tranh
Thay vì
để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể
để ý đến những công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Một nhà sản
xuất máy tính cá nhân thường chỉ thấy những nhà sản xuất máy tính khác là các
đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu của khách hàng
thì thực sự khách hàng muốn có "khả năng viết". Nhu cầu này có thể
thỏa mãn được bằng bút chì, bút máy, máy chữ, v...v. Nói chung quan điểm thị
trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh
tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing
dài hạn hơn.
H.6-1. Bản đồ chiến trường sản phẩm/thị trường đối với thuốc đánh
răng
Vấn đề
then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với
thị trường thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm/thị trường. H.6-1 minh
họa chiến trường sản phẩm/thị trường trên thị trường thuốc đánh răng theo kiểu
sản phẩm và nhóm tuổi khách hàng. Ta thấy rằng các công ty Procter & Gamble
và Colgate-Palmolive chiếm chín khúc thị trường; Laver Brother chiếm ba;
Beecham chiếm hai; và Topol chiếm hai. Nếu Topol muốn xâm nhập các khúc thị
trường khác thì nó phải đánh giá quy mô thị trường của từng khúc thị trường và
thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng khúc thị trường, năng lực, mục
tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh cũng như những rào cản nhập từng
khúc thị trường đó.
