Các công ty ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của
việc thường xuyên phát triển các sản phẩm mới và dịch vụ mới. Những sản phẩm
mới đã ở vào giai đoạn sung mãn và suy thoái cần được thay thế bằng những sản
phẩm mới.
Tuy
nhiên, những sản phẩm mới có thể thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn
ngang với sự đền bù mà nó đem lại. Chìa khoá để đổi mới thành công là xây dựng
tổ chức tốt hơn để quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên cứu
có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển
sản phẩm mới.
Quá
trình phát triển sản phẩm mới có tám giai đoạn: Hình thành ý tưởng, sàng lọc ý
tưởng, phát triển quan niệm và thử nghiệm, hoạch định chiến lược Marketing,
phân tích tình hình kinh doanh, phát triển sản phẩm, thử nghiệm trên thị trường
và thương mại hoá. Mục đích của từng giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp
tục triển khai ý tưởng đó nữa không hay huỷ bỏ. Công ty muốn giảm đến mức tối
thiểu khả năng để cho những ý tưởng kém lọt lưới, còn những ý tưởng hay thì lại
bị từ chối.
Đối với
những sản phẩm mới người tiêu dùng phản ứng đáp lại ở mức độ khác nhau, tuỳ
thuộc vào những đặc điểm của người tiêu dùng và là đặc điểm của sản phẩm. Các
nhà sản xuất phải cố gắng thu hút sự chú ý của những người tiên phong, nhất là
những người có đặc điểm hướng dẫn dư luận, đến sản phẩm mới của mình.
Con
đường phát triển sản phẩm mới có thể có hai hình thức. Công ty có thể phát
triển sản phẩm mới trong phòng thí nghiệm của mình. Hay nó có thể ký hợp đồng
với những người nghiên cứu độc lập hay các Công ty phát triển sản phẩm mới để
phát triển những sản phẩm nhất định cho Công ty.
Nhiều
Công ty phấn đấu tăng trưởng cả bằng cách thôn tính lẫn phát triển sản phẩm
mới. Ban lãnh đạo của họ cảm thấy rằng những cơ hội tốt nhất có lúc là thôn
tính và có lúc là phát triển sản phẩm mới và họ muốn thành thạo trong cả hai
cách.
Thế
nhưng sản phẩm mới là gì? Sản phẩm mới đối với mục đích của ta bao gồm sản phẩm
mới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, sản phẩm cải tiến và nhãn hiệu mới mà Công ty
phát triển, thông qua những lỗ lực nghiên cứu phát triển của chính mình. Ta
cũng sẽ quan tâm đến vấn đề người tiêu dùng có xem chúng là "mới"
không.
Booz,
Allen & Hamilton đã phát hiện ra sau loại sản phẩm mới theo góc độ chúng có
tính mới mẻ đối với Công ty và đối với thị trường. Đó là:
+ Sản
phẩm mới đối với Thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàn toàn
mới.
+ Chủng
loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép Công ty xâm nhập một thị trường
đã có sẵn lần đầu tiên.
+ Bổ
sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào các chủng
loại sản phẩm đã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v..)
+ Cải
tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những tính năng tốt
hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm hiện có.
+ Định
vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào những thị trường hay khúc thị
trường mới.
+ Giảm
chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp hơn. Công ty
thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới này. Một phát hiện quan
trọng là chỉ có 10% số sản phẩm mới là thực sự đổi mới đối với Thế giới. Những
sản phẩm nàycó chi phí và rủi ro cực lớn, bởi vì chúng mới cả đối với Công ty
lẫn thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của Công ty được dành cho
việc cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo ra những sản phẩm
mới. ở hãng Sony 80% hoạt động về sản phẩm mới được dành cho việc cải tiến và
cải biến những sản phẩm hiện có của Sony.
Việc
phát triển thành công sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố:
+ Thiếu
những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực nhất đinh: Có thể
chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép, chất tẩy rửa
v.v..
+ Thị
trường vụn vặt: sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến chỗ xé nhỏ thị trường. Các
công ty phải hướng những sản phẩm mới của mình vào những khúc thị trường nhỏ
hơn và điều này có nghĩa là mức tiêu thụ và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với từng
sản phẩm.
+ Những
hạn chế của xã hội và Nhà nước: Những sản phẩm mới phải thoả mãn được những
tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại sinh thái.
Những yêu cầu của Nhà nước đã làm chậm lại quá trình đổi mới trong ngành dược
phẩm ở Mỹ gây rắc rối thêm cho thiết kế sản phẩm và các quyết định quảng cáo
trong những ngành như thiết bị công nghiệp, hoá chất, ô tô và đồ chơi.
+ Quá
trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Công ty thường phải đưa ra rất nhiều
ý tưởng về sản phẩm mới để cuối cùng còn lại được một vài ý tưởng tốt. Hơn nữa,
công ty phải đương đầu với những chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản xuất
và Marketing ngày càng tăng
+ Thiếu
vốn: Một số Công ty có những ý tưởng tốt, nhưng không thể tăng kinh phí để
nghiên cứu chúng.
+ Thời
gian phát triển ngày càng nhanh: Rất có thể là nhiều đối thủ cạnh tranh cũng có
cùng một ý tưởng giống nhau vào cùng một thời điêmr và kẻ chiến thắng thường là
kẻ nhanh chân nhất. Những sự năng động phải rút ngắn thời gian phát triển bằng
cách sử dụng kỹ thuật thiết kế và sản xuất có máy tính hỗ trợ, các đối tác
chiến luợc, thử nghiệm ý đồ trước, lập kế hoạch Marketing tiên tiến. Các công
ty Nhật xem vấn đê thách thức là "đạt chất lượng tốt hơn với giá rẻ và tốc
độ nhanh hơn đối thủ cạnh tranh".
+ Chu
kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn: Khi một sản phẩm mới thành công, các địch thủ
lập tứ sao chép nó, thành thử chu kỳ sống của sản phẩm mới sẽ bị rút ngắn đáng
kể. Sony thường chỉ được hưởng ba năm trọn vẹn cho sản phẩm mới của mình trước
khi bị các đối thủ khác sẽ nhái theo sản phẩm mới trong vòng sáu tháng và khó
còn đủ thời gian để cho Sony chuộc lại được vốn đầu tư của mình.
Dù vậy
việc tung ra thị trường sản phẩm mới thành công cũng còn có những yếu tố đặc
trưng chung. Việc phát triển thành công một sản phẩm mới đòi hỏi Công ty phải
thành lập một tổ chức có hiệu lực để quản trị quá trình phát triển sản phẩm
mới. Công ty cần vận dụng những công cụ phân tích và quan điểm tốt nhất trong
từng giai đoạn của quá trình này. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu chúng ở những
phần sau:
Xét cho
cùng ban lãnh đạo tối cao vẫn phải chịu trách nhiệm về sự thành công của sản
phẩm mới. Không thể đơn giản yêu cầu người quản trị sản phẩm mới đưa ra ý tưởng
vĩ đại. Việc phát triển sản phẩm mới đòi hỏi ban lãnh đạo tối cao xác định
những lĩnh vực kinh doanh và các loại sản phẩm mà Công ty muốn coi là trung
tâm. ở một công ty thực phẩm, người quản trị sản phẩm mới đã chỉ hàng ngàn USD
để nghiên cứu một ý tưởng về bánh snack mới, chỉ có điều anh ta lại nghe ông
chủ tịch bảo "Bỏ nó đi. Chúng ta không muốn nhảy vào việc kinh doanh bánh
snack".
Ban
lãnh đạo tối cao phải xây dựng những tiêu chuẩn cụ thể để chấp nhận những ý
tưởng về sản phẩm mới, nhất là những Công ty lớn có nhiều chi nhánh, trong đó
có đủ loại đề án được thổi phồng lên vì được một số cán bộ quản trị ưa thích .
Một
quyết định đặt ra cho ban lãnh đạo tối cao là dành bao nhiêu cho ngân sách phát
triển sản phẩm mới. Kết qủa nghiên cứu và phát triển không chắc chắn đến mức độ
là khó có thể sử dụng tiêu chuẩn đầu tư bình thường để dự toán ngân sách. Một
số Công ty giải quyết vấn đề này bằng cách khuyến khích và tài trợ cho một số
đề án tối đa có thể, với hy vọng sẽ đạt được một vài thắng lợi. Có những công
ty thì xây dựng ngân sách nghiên cứu và phát triển bằng cách lấy một tỷ lệ phần
trăm trên doanh số bán ra thông thường hay chi ngang bằng các đối thủ cạnh
tranh. Cũng có những công ty thì lại quyết định xem mình cần bao nhiêu sản phẩm
mới thành công rồi ước tính ngược trở lại vốn đầu tư nghiên cứu và phát triển
cần thiết.
Hình thành ý tưởng
Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý
tưởng. Việc tìm kiếm không thể là vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định
những sản phẩm và thị trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục tiêu của sản
phẩm mới, như tạo lưu kim lớn, khống chế thị phần hay những mục tiêu khác. Họ
cũng phải xác định cần dành bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm
đột phá, cải biến những sản phẩm hiện có và làm nhái sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh.
Những ý
tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: Khách hàng, các nhà Khoa
học, đối thủ cạnh tranh, công nhân viên, các thành viên của kênh và ban lãnh
đạo tối cao.
Quan
điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là nơi
hợp logic để bắt đầu tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm công nghiệp mới đều bắt
nguồn từ khách hàng. Những công ty kỹ thụât có thể đạt được rất nhiều khi
nghiên cứu một nhóm khách hàng nhất định của mình, những người sử dụng chủ
chốt, cụ thể là những khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty một cách tân tiến
nhất và ý thức được những cải tiến cần thiết trước những khách hàng. Các công
ty có thể phát hiện những nhu cầu và mong muốn của khách thông qua các cuộc
thăm dò khách hàng, trắc nhiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung và những thư
góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi yêu cầu
khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm hiện
có. Chẳng hạn như một Công ty ô tô có thể hỏi người vừa mới mua xem họ thích và
không thích những điểm nào ở chiếc xe, có thể cải tiến những chỗ nào và họ sẽ
trả bao nhiêu tiền cho mỗi cải tiến đó. Cuộc thăm dò như vậy sẽ cho ra rất
nhiều ý tưởng để cải tiến sản phẩm sau này.
Các
công ty cũng dựa vào những nhà Khoa học, các kỹ sư, những người thiết kế và các
công nhân viên khác để khai thác những ý tưởng sản phẩm mới.Những Công ty thành
công đã xây dựng một nền nếp của Công ty khuyến khích mọi công nhân viên tìm
kiếm những ý tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm và dịch vụ của Công ty.
Toyota công bố rằng hàng năm công nhân viên của họ đã đưa ra hai triệu ý tưởng,
tức là khoảng 35 ý kiến về một công nhân viên, và hơn 85% số ý kiến đó được
thực hiện. Kodak và một số Công ty Mỹ tặng thưởng tiền và bằng khen cho những
công nhân viên nào đề xuất được những công nhân viên nào đề xuất được những ý
tưởng hay nhất trong năm.
Các
Công ty có thể tìm được những ý tưởng hay qua khảo sát sản phẩm và dịch vụ của
các đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người cung ứng và các
đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Họ có
thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ
cạnh tranh. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo tung chính
ra nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn. Chiến lược cạnh tranh của họ là
chiến lược này, theo nghĩa là họ đã mua giấy phép sản xuất hay sao chép nhiều
sản phẩm của phương Tây và tìm được những cách cải tiến chúng.
Các đại diện bán hàng và những người trung gian của Công ty là
nguồn ý tưởng sản phẩm mới rất tốt. Họ có điều kiện mắt thấy tai nghe những nhu
cầu và phàn nàn của khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn
biến cạnh tranh. Ngày càng nhiều Công ty huốn luyện và khen thưởng các đại diện
bán hàng, người phân phối và các đại lý của mình về việc tìm được những ý tưởng
mới.
Những ý
tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác như những nhà sáng chế,
những người có bằng sáng chế, các phòng thí nghiệm của các trường Đại học và
các phòng thí nghiệm thương mại, các cố vấn công nghiệp, các Công ty quảng cáo,
các Công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành.
Mặc dù
các ý tưởng này sinh từ nhiều nguồn, song khả năng để có được sự chú ý một cách
nghiêm chỉnh thường phụ thuộc vào một người nào đó trong tổ chức giữ vai trò
"đầu tàu" về sản phẩm mới. Trừ khi có một người nào đó kiên quyết bảo
vệ ý tưởng sản phẩm, còn thì nó không chắc được xem xét một cách nghiêm túc.
Phương pháp hình thành ý tưởng
Những ý
tưởng thực sự hay đều nảy sinh từ nguồn cảm hứng, sự lao động cật lực và những
phương pháp. Có một số phương pháp "sáng tạo" có thể giúp các cá nhân
hay tập thể hình thành những ý tưởng tốt hơn.
Liệt kê thuộc tính
Phương
pháp này đòi hỏi phải liệt kê những thuộc tính chủ yếu của một sản phẩm hiện có
rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến. Hãy xét
một cây vặn vít. Các thuộc tính của nó là một thân thép tròn, một tay cầm bằng
gỗ, sử dụng bằng tay, mômen được tạo ra bằng động tác vặn. Bây giờ có một nhóm
nghiên cứu cách cải tiến tính năng hay sức hấp dẫn của sản phẩm. Thân tròn có
thể thay bằng thân lục lăng để có thể sử dụng khoá vặn ốc nhằm tăng mômen, điện
năng có thể thay cho sức tay, mômen có thể tạo ra bằng sức đẩy. Osborn đã đưa
ra ý kiến là có thể tìm được những ý tưởng hữu ích bằng cách đặt những câu hỏi sau
đây với một sự vật và các thuộc tính của nó: Bổ sung thêm những công dụng khác
chăng? Thay đổi cho thích hợp chăng? Làm to hơn chăng? Làm nhỏ hơn chăng? Thay
thế chăng? Bố trí lại chăng? Đảo ngược lại chăng? Kết hợp chăng?.
Những quan hệ bắt buộc.
Ở đây một
số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với nhau. Một hãng sản xuất
thiết bị văn phòng muốn thiết kế một kiểu làm việc mới cho các cán bộ điều
hành. Một số sự vật được đưa vào danh sách: Bàn làm việc, máy thu hình, đồng
hồ, máy tính, máy sao hay chụp, tủ sách v.v... Kết quả là một cái bàn đầy thiết
bị điện tử với một bản điều khiển giống như trong buồng lái máy bay.
Phân tích hình thái học
Phương
pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan hệ giữa
chúng. Giả sử vấn đề là "di chuyển một cái gì đó từ chỗ này sang chỗ khác
bằng một phương tiện cơ giới". Những biến quan trọng là kiểu phương tiện
(Xe, gối dỡ, quang treo, bệ đỡ), môi trường truyền lực (không khí, nước, dầu,
bề mặt cứng, bánh lăn, đường ray), nguồn năng lượng (khí nén, máy nổi động cơ
điện). Chẳng hạn như một phương tiện xe kiểu có động cơ nổ và di chuyển trên
một mặt phẳng cứng là ô tô. Hy vọng là tìm được một cách kết hợp mới.
Phát hiện nhu cầu/vấn đề
Những phương pháp sáng tạo trên không đòi hỏi thông tin từ người
tiêu dùng để hình thành ý tưởng. Mặt khác, việc phát hiện nhu cầu/vấn đề lại
bắt đầu từ người tiêu dùng được hỏi về nhu cầu, vấn đề là ý tưởng. ví dụ, họ có
thể được hỏi về những vấn đề khi sử dụng một sản phẩm hay một loại sản phẩm cụ
thể.
Thảo
luận nhóm
Có thể
kích thích nhóm sáng tạo bằng phương pháp động não do Alex Osborn đưa ra. Nhóm
động não thông thường từ sáu đến mười người. vấn đề được đặt ra cụ thể. Các
buổi họp chỉ kéo dài khoảng một giờ. Người chủ trì có ý kiến mở đầu là
"Hãy nhớ rằng chúng ta cần càng nhiều ý tưởng càng tốt, càng rộng càng tốt
và nhớ rằng chưa cần đánh giá". Các ý tưởng bắt đầu tuôn ra, ý tưởng này
làm nảy sinh ý tưởng khác, và trong vòng một giờ có thể có hàng trăm ý tưởng
mới được ghi lại bằng máy ghi âm. Để cho cuộc họp có hiệu quả tối đa, Osborn
đưa ra bốn ý kiến chỉ đạo sau:
+ Không
phê phán: Phải loại bỏ những ý kiến phê phán các ý tưởng ngay cả sau một thời
gian
+ Tự do
thoải mái: ý tưởng càng rộng lớn càng tốt im lặng thì dễ hơn là nói ra được ý
nghĩ của mình
+ Khuyến
khích số lượng: càng nhiều ý tưởng thì càng nhiều khả năng có những ý tưởng hữu
ích
+
Khuyến khích kết hợp và phát triển ý tưởng: Những người tham dự có thể kết hợp
những ý tưởng của người khác thành những ý tưởng mới.
Gordon
mô tả năm nguyên tắc cơ bản của phương pháp synecties như sau:
+ Trì
hoãn: Trước tiên tìm kiếm quan điểm chứ không phải giải pháp.
+ Tính
độc lập của sự vật: Hãy để cho vấn đề có cuộc sống riêng của nó.
+ Sử
dụng điều bình thường: Tận dụng cái quen thuộc làm điểm xuất phát để tiến đến
cái chưa biết.
+ Tham
gia tách ra: Thay đổi từ việc đi sâu vào những trường hợp riêng của vấn đề sang
tư thế lùi xa ra khỏi chúng để xem xét chúng như những trường hợp của một cái
chung.
+ Sử
dụng phép ẩn dụ: Để cho những cái tình cờ, có vẻ không có liên quan gợi ý những
cái tương tự là những quan điểm mới.
Điểm
chủ yếu về sự hình thành ý tưởng là mọi Công ty đều có thể làm nảy sinh những ý
tưởng hay bằng cách tổ chức một cách thích hợp. Công ty cần động viên công nhân
viên nêu ra những ý tưởng của mình. Chúng phải được chuyển đến một vị chủ tịch
ban tập hợp ý tưởng có tên và số điện thoại được phổ biến cho mọi người biết.
Các ý tưởng phải được viết ra giấy và được một ban phụ trách ý tưởng xem xét
hàng tuần. Ban phụ trách ý tưởng phải phân loại các ý tưởng thành ba nhóm:
Những ý tưởng có hứa hẹn, những ý tưởng vụn vặt, và những ý tưởng bị loại bỏ.
Mỗi ý tưởng có hứa hẹn sẽ được một thành viên của ban đó nghiên cứu rồi báo cáo
lại. Sau đó những ý tưởng có hứa hẹn còn lại sẽ được đưa vào quá trình sàng lọc
toàn diện. Công ty sẽ tặng thưởng tiền hay giấy khen cho những công nhân viên
đã đưa ra được những ý tưởng hay nhất.
Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của giai đoạn hình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật
nhiều ý tưởng. Mục đích của các giai đoạn tiếp theo là giảm bớt số ý tưởng
xuống còn vài ý tưởng hấp dẫn và có tính thực tiễn. Giai doạn loại bớt ý tưởng
đầu tiên là giai đoạn sàng lọc.
Khi
sàng lọc các ý tưởng công ty phải tránh hai kiểu sai lầm. Bỏ sót sai lầm xảy ra
khi công ty gạt bỏ một ý tưởng hay. Việc dễ nhất có thể làm được là tìm ra
những thiếu sót trong các ý tưởng của người khác . Có những Công ty phải giật
mình khi xem lại một số ý tưởng mà họ đã gạt bỏ.
Xerox
đã thấy hứa hẹn mới của máy sao chụp của Chester Carison: IBM và eastman Kodak
hoàn toàn không thấy nó. RCA đã có thể hình dung ra cơ hội đổi mới máy thu
thanh, nhưng Victor Talking Machine Company thì không. Henry Ford đã nhận thấy
sự hứa hẹn của ngành ô tô, nhưng chỉ có General Motors là nhận thức được đầy đủ
sự cần thiết phải phân khúc thị trường ô tô thành các loại giá cả và tính năng
... Marshall Field đã hiểu được những khả năng phát triển thị trường độc đáo là
thị trường lắp đặt, nhưng Endicott Johnson thì không và còn gọi nó là "một
hệ thống tồi tệ nhất được nghĩ ra chỉ để gây thêm rắc rối". Và còn nhiều
trường hợp như vậy nữa.
Nếu một
Công ty phạm quá nhiều sai lầm để sót thì có nghĩa là những tiêu chuẩn của nó
là quá thủ cựu.
Sai lầm
để lọt lưới xảy ra khi Công ty để cho một ý tưởng tồi đi vào giai đoạn phát
triển và thương mại hoá. Ta có thể phân biệt ba kiểu thất bại của sản phẩm.
Thất bại tuyệt đối của sản phẩm là mất tiền; tiền bán nó không đủ để trang trải
chi phí biến đổi. Thất bại một phần của sản phẩm là mất tiền, nhưng tiền bán nó
đủ để trang trải toàn bộ chi phí biến đổi và phần chi phí cố định. Thất bại
tương đối của sản phẩm có đem lại lợi nhuận nhưng thấp hơn tỷ suất lợi nhuận
mục tiêu của Công ty.
Mục
đích của việc sàng lọc là loại bỏ những y tưởng tồi càng sớm càng tốt. Lý do là
chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp
theo. Khi sản phẩm bước vào những giai đoạn cuối, ban lãnh đạo cảm thấy rằng
mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó, nên phải tung nó ra
bán để gỡ lại một phần vốn đầu tư. Nhưng như vậy có nghĩa là thả những đồng
tiền trong túi mình ra để rồi đuổi bắt những đồng tiền còn chưa thấy bóng dáng
nó ở đâu, nên giải pháp thực tế là không được để cho những ý tưởng sản phẩm yếu
kém được tiếp tục triển khai.
Phát triển và thử nghiệm quan niệm
Những ý
tưởng hấp dẫn phải được xác định chi tiết thành những quan niệm về sản phẩm có
thể thử nghiệm được. Ta có thể phân biệt ý tưởng sản phẩm, quan niệm sản phẩm
và hình ảnh sản phẩm. ý tưởng sản phẩm là một sản phẩm có thể có mà Công ty có
thể cung ứng cho thị trường. Quan niệm sản phẩm là một cách giải thích ý tưởng
bằng ngôn ngữ mà người tiêu dùng hiểu được. Hình ảnh sản phẩm là bức tranh cụ
thể của một sản phẩm thực tế hay tiềm ẩn mà người tiêu dùng có được.
Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm mới
Bây giờ người quản trị sản phẩm mới phải hoạch định một chiến lược
Marketing để tung sản phẩm đó ra thị trường. Chiến lược Marketing này sẽ được
xác định chi tiết hơn trong những giai đoạn tiếp sau.
Kế
hoạch chiến lược Marketing gồm ba phần. Phần thứ nhất mô tả quy mô, cơ cấu và
hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến định vị của sản phẩm, mức tiêu thụ và
thị phần, các chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến trong một vài năm đầu tiên.
Phần
thứ ba của kế hoạch Marketing trình bày chỉ tiêu mức tiêu thụ và lợi nhuận lâu
dài và chiến lược Marketing mix theo thời gian.
Phân tích tình hình kinh doanh
Sau khi
ban lãnh đạo đã xây dựng được quan niệm sản phẩm và chiến lược Marketing thì họ
có thể đánh giá tính hấp dẫn của dự án kinh doanh. Ban lãnh đạo cần chuẩn bị
những dự đoán về mức tiêu thụ, chi phí và lợi nhuận để xác định xem chúng có
thoả mãn những mục tiêu của Công ty hay không. Nếu chúng thoả mãn, thì quan
niệm sản phẩm đó sẽ được chuyển sang giai đoạn phát triển sản phẩm. Khi có
những thông tin mới thì tiến hành phân tích lại tình hình kinh doanh.
Ước tính mức tiêu thụ
Ban
lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để đem lại lợi nhuận thoả đáng
không. Phương pháp ước tính mức tiêu thụ phụ thuộc vào chỗ sản phẩm đó là sản
phẩm mua một lần, sản phẩm mua thường xuyên hay sản phẩm mua không thường
xuyên. Mức tiêu thụ lúc đầu tăng, đạt tới đỉnh cao, rồi sau đó tiến dần đến
không khi số người mua tiềm ẩn đã cạn kiệt. Nếu vẫn có những người mua mới tham
gia thị trường thì đường cong sẽ không tiến đến số không
Ước tính mức tiêu thụ lần đầu
Nhiệm
vụ đầu tiên là xác định khối lượng mua lần đầu sản phẩm mới đó trong từng thời
kỳ.
Ước tính mức tiêu thụ thay thế
Để ước
tính mức tiêu thụ thay thế, ban lãnh đạo phải nghiên cứu phân bố tuổi thọ sản
phẩm của mình. Mức thấp của phân bố này chỉ khi bắt đầu có mức tiêu thụ thay
thế. Thời điểm thay thế thực tế còn chịu ảnh hưởng của quan điểm kinh tế của
khách hàng, tình hình thu chi và các phương án sản phẩm cũng như giá cả, điều
kiện tài trợ và nỗ lực bán hàng của Công ty. Vì rất khó xác định mức tiêu thụ
thay thế trước khi sản phẩm được sử dụng thực tế, một số hãng sản xuất dựa trên
cơ sở ước tính mức tiêu thụ lần đầu để quyết định việc tung ra chỉ một sản phẩm
mới.
Ước tính mức tiêu thụ lặp lại
Đối với
sản phẩm mới mua thường xuyên người bán phải ước tính mức tiêu thụ lặp lại cũng
như mức tiêu thụ lần đầu. Chính là vì giá trị đơn vị của sản phẩm mua thường
xuyên thấp nên chỉ sau khi tung ra thị trường một ít lâu là đã có trường hợp
mua lặp lại. Mức mua lặp lại cao có nghĩa là khách hàng hài lòng, mức tiêu thụ
có thể vẫn cao ngay cả sau khi tất cả mọi người đã mua lần đầu. Người bán phải
theo dõi tỷ lệ phần trăm trường hợp mua lặp lại xảy ra trong từng lớp mua lặp
lại: Những người mua lặp lại một lần, hai lần, ba lần, v.v... Có một số sản
phẩm và nhãn hiệu được mua một vài lần rồi thôi. Điều quan trọng là phải ước
tính xem tỷ lệ mua lặp lại có thể tăng hay giảm, và với mức độ như thế nào đối
với những lớp mua lặp lại nhiều hơn.
Ước tính chi phí và lợi nhuận
Sau khi chuẩn bị dự báo mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể ước tính
chi phí và lợi nhuận dự kiến của vụ kinh doanh này. Chi phí do các phòng nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, Marketing và tài chính ước tính.
Các
Công ty sử dụng những số liệu tài chính để đánh giá giá trị của đề án sản phẩm
mới. Đơn giản nhất là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ban lãnh đạo đánh giá
xem Công ty phải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm đó thì mới hoà vốn, với giá
và cơ cấu chi phí đã định. Nếu ban lãnh đạo tin chắc rằng Công ty có thể dễ
dàng đạt được số lượng để hoà vốn, thì thường nó sẽ để cho tiếp tục chuyển đề
án sang giai đoạn phát triển sản phẩm.
Phương
pháp phức tạp nhất là phân tích rủi ro. Ở đây ba kết quả ước tính (lạc quan, bi
quan và nhiều khả năng nhất) thu được đối với từng biến không chắc chăn, có ảnh
hưởng đến khả năng sinh lời của môi trường Marketing đã giả thiết và chiến lược
Marketing đã định trong kỳ kế hoạch. Máy tính mô phỏng các kết quả khả dĩ và
tính toán phân phối xác suất của tỷ suất lợi nhuận, thể hiện khoảng tỷ suất lợi
nhuận có thể đạt được và xác suất của chúng.
Phát
triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị trường.
Nếu
quan niệm sản phẩm đó qua được thử nghiệm kinh doanh thì nó sẽ đi tiếp sang
giai đoạn nghiên cứu và phát triển và/hay thiết kế kỹ thuật để phát triển thành
sản phẩm vật chất. Cho đến lúc này nó mới chỉ ở dạng mô tả bằng lời, một hình
vẽ hay mô hình phác thảo. Bước này đòi hỏi phải có một sự nhảy vọt về vốn đầu
tư, số tiền cần thiết sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý tưởng phát sinh
trong những giai đoạn trước. Giai đoạn này sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó, xét
về mặt kỹ thuật và thương mại, có thể biến thành một sản phẩm khả thi không.
Nếu không, thì những chi phí tích luỹ của đề án mà Công ty đã chi ra sẽ mất
trắng, chỉ trừ những thông tin hữu ích đã thu được trong quá trình đó.
Phòng
nghiên cứu và phát triển sẽ phát triển một hay nhiều dạng mẫu vật chất của quan
niệm sản phẩm. Họ hy vọng rằng, sẽ tìm được một nguyên mẫu mà người tiêu dùng
thấy rằng nó có đủ những thuộc tính then chốt được mô tả trong quan niệm sản
phẩm, hoạt động an toàn trong điều kiện sử dụng bình thường, và có thể sản xuất
trong phạm vi chi phí sản xuất đã dự toán.
Việc
phát triển được một nguyên mẫu thành công phải mất nhiều ngày, tuần, tháng,
thậm chí nhiều năm. Việc thiết kế một máy bay thương mại mới sẽ chiếm mất vài
năm của công tác phát triển. Ngay cả việc phát triển công thức có hương vị mới
cũng có thể mất thời gian. Ví dụ, chi nhánh Maxell House của General Foods phát
hiện ra rằng người tiêu dùng muốn có một nhãn hiệu cà phê với "hương vị
đậm đà, mạnh mẽ". Các kỹ thuật viên hoá nghiệm của Công ty đã mất bốn
tháng để nghiên cứu pha chế các thành phần cà phê khác nhau có hương vị khác
nhau để tạo ra một hương vị thích hợp. Song việc sản xuất ra thứ cà phê khác
nhau có hương vị khác nhau để tạo ra một hương vị thích hợp. Song việc sản xuất
ra thứ cà phê đó quá tốn kém và Công ty đã cắt giảm chi phí cho hỗn hợp đó để
đảm bảo chỉ tiêu chi phí sản xuất. Tuy nhiên, việc thay đổi đó đã làm ảnh hưởng
đến hương vị và nhãn hiệu cà phê mới không được tiêu thụ mạnh trên thị trường.
Việc
thử nghiệm với người tiêu dùng có thể thực hiện theo một số hình thức khác
nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu hàng
đem về nhà dùng thử. Việc thử nghiệm sản phẩm tại nhà được áp dụng phổ biến đối
với những sản phẩm khác nhau, từ hương vị kem đến những thiết bị mới. Khi hãng
Du Pont phát triển loại thảm mới bằng vật liệu tổng hợp, Công ty đã cung cấp
thảm miễn phí để trải sàn ở một số nhà với điều kiện là chủ nhà sẵn sàng cho
nhận xét về những điểm thích và không thích đối với thảm tổng hợp. Việc trắc
nghiệm sở thích của người tiêu dùng sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, như
xếp hạng, so sánh từng cặp, và cho điểm, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm
và nhược điểm của nó.
Không
phải Công ty nào cũng chọn con đường thử nghiệm trên thị trường. Có một quan
chức của Công ty Revlon, Inc.., đã phát biểu như sau:
Trong
lĩnh vực của chúng tôi, chủ yếu là mỹ phẩm giá cao, không phân phối đại trà,
không cần thiết phải thử nghiệm trên thị trường. Khi chúng tôi phát triển một
sản phẩm đã quen thuộc với lĩnh vực này. Và chúng tôi đã có 1.500 trình diễn
viên ở các cửa hàng bách hoá tổng hợp để khuếch trương nó.
Tuy
nhiên, hầu hết các Công ty đều biết việc thử nghiệm trên thị trường có thể cung
cấp những thông tin có giá trị về người mua, các đại lý, hiệu quả của chương
trình Marketing, tiềm năng của thị trường và nhiều vấn đề khác. Những vấn đề
chính là sẽ thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu lần và cách thử nghiệm như thế
nào?
Số
lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi ro
của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu. Những sản
phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm trên thị trường tới mức độ đủ
để không phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ
phần trăm không đáng kể trong tổng chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro
lớn, tức là những sản phẩm tạo ra những loại sản phẩm mới (bữa ăn sáng liền đầu
tiên) hay có những tính chất mới (thuộc đánh răng đầu tiên có chứa fluoride)
cần được thử nghiệm trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến (nhãn
hiệu thuốc đánh răng khác). Nhưng số lượng thử nghiệm trên thị trường có thể
giảm đi một chừng mực nào đó nếu cong ty đang bị sức ép về thời gian vì thời vụ
đã bắt đầu hay vì các đối thủ cạnh tranh sẽ tung ra những nhãn hiệu của mình.
Vì vậy công ty có thể chấp nhận rủi ro sản phẩm bị thất bại hơn là rủi ro mất
khả năng phân phối hay xâm nhập thị trường với một sản phẩm chắc chắn thành
công. Chi phí thử nghiệm trên thị trường cũng chịu ảnh hưởng của số lượng thử
nghiệm và loại sản phẩm gì.
Thương mại hóa
Thử
nghiệm trên thị trường có lẽ đã cung cấp đủ thông tin để ban lãnh đạo quyết
định xem xét các sản phẩm mới ra không. Nếu Công ty tiếp tục thương mại hoá thì
nó phải chịu những chi phí lớn nhất từ trước đến giờ. Công ty sẽ phải ký hợp
đồng sản xuất hay xây dựng hoặc một cơ sở sản xuất có quy mô tương xứng. quy mô
của nhà máy là một biến cực kỳ quan trọng của quyết định. Công ty có thể xây
dựng một nhà máy nhỏ hơn so với yêu cầu của dự báo mức tiêu thụ để cho an toàn
hơn.
Thời điểm (trả lời câu hỏi Khi nào?)
Trong
việc thương mại hoá một sản phẩm mới, thời điểm tung ra thị trường có thể là
cực kỳ quan trọng. giả sử, một Công ty hầu như đã hoàn tất việc phát triển một
sản phẩm mới và nghe nó có một đối thủ cạnh tranh sắp kết thúc việc phát triển
sản phẩm của mình. Công ty phải đứng trước ba cách lựa chọn:
1. Tung ra thị trường trước tiên: Công ty
tham gia thị trường đầu tiên thường có được "ưu thế của người chủ
động" là nắm chắc được những người phân phối và khách hàng chủ chốt và
giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm. Kết quả nghiên cứu của A.Mc Kinsey cho
thấy rằng, người đầu tiên tung sản phẩm mới ra thị trường, cho dù phải chi vượt
ngân sách, vẫn tốt hơn là người đến muộn hơn, nhưng đảm bảo ngân sách. Mặt
khác, nếu sản phẩm đó được tung ra thị trường trước khi chi hết ngân sách, thì
sản phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ.
2. Tung ra thị trường đồng thời: Công ty có thể xác
định thời điểm tung ra thị trường đồng thời với đối thủ cạnh tranh đó. Nếu đối
thủ cạnh tranh vội vã tung ra thị trường thì Công ty cũng làm như vậy. Nếu đối
thủ cạnh tranh tranh thủ thơi gian, thì Công ty cũng tranh thủ thời gian, làm
thêm giờ để hoàn thiện sản phẩm của mình. Công ty có thể muốn cả hai cùng gánh
chịu chi phí quảng cáo về việc tung sản phẩm mới.
3. Tung ra thị trường muộn hơn: Công ty có thể hoãn
tung sản phẩm của mình ra thị trường cho đến khi đối thủ cạnh tranh đã xâm nhập
thị trường. Trong trường hợp này có ba lợi thế tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh sẽ
phải gánh chi phí đào tạo thị trường. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể
bộc lộ những thiếu sót mà người đi sau có thể tránh. Công ty có thể biết được
quy mô của thị trường. Ví dụ, công ty EMI của Anh là người đi tiên phong về kỹ
thuật quét cắt lát bằng máy tính, nhưng GE đã giành mất thị trường, bởi vì nó
hoàn hảo hơn rất nhiều về năng lực sản xuất và mạnh hơn nhiều về phân phối cho
các bệnh việc.
Quyết
định thời điểm có liên quan đến những vấn đề phụ kèm theo. Nếu sản phẩm mới
thay thế một sản phẩm cũ của công ty, thì Công ty có thể hoãn việc tung ra thị
trường cho đến khi tiêu thụ hết số sản phẩm cũ còn tồn kho. Nếu sản phẩm có
tính thời vụ cao thì có thể giữ lại cho đến đúng thời vụ của nó. Tóm lại, cần
phải suy nghĩ kỹ về thời điểm tung ra thị trường.
Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)
Công ty
sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa bàn, một khu vực, nhiều khu
vực hay thị trường toàn quốc, thị trường quốc tế. Có một số Công ty có đủ lòng
tin, vốn, và năng lực để tung sản phẩm mới ra thị trường toàn quốc hay toàn
cầu. Họ sẽ xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường theo thời gian. Những công
ty nhỏ thì chọn lấy một thành phố hấp dẫn và mở một chiến dịch chớp nhoáng để
xâm nhập thị trường. Họ cũng xâm nhập các thành phố khác dần dần, mỗi lần một
thành phố. Những Công ty lớn thì từng sản phẩm ra toàn bộ khu vực rồi sau đó
chuyển sang khu vực tiếp sau. Những công ty có mạng lưới phân phối toàn quốc
như các hãng ô tô chẳng hạn sẽ tung model sản phẩm mới của mình trên thị trường
cả nước.
Khi áp
dụng Marketing vết dầu loang Công ty phải đánh giá mức độ hấp dẫn của các thị
trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt kê thành hàng, hay thành cột theo
tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những tiêu chuẩn xếp hạng chủ yếu là tiềm năng của
thị trường, danh tiếng địa phương của Công ty, chi phí thiết lập kênh thông
tin, chi phí về các phương tiện truyền thông, ảnh hưởng của các khu vực đó đối
với các khu vực khách, và tình hình cạnh tranh. Bằng cách này Công ty xếp thứ
tự được những thị trường hàng đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng
địa bàn.
Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)
Trong
phạm vi những thị trường lấn chiếm, Công ty phải hướng mục tiêu phân phối và
khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng quan trọng nhất. Những
khách hàng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm tiêu dùng mới, trong trường
hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải là những người chấp nhận sản
phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí thấp. Có
một vài nhóm có đầy đủ tất cả những đặc điểm này. Căn cứ vào những đặc điểm vừa
nêu, Công ty có thể xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng khác nhau rồi chọn
nhóm tốt nhất làm mục tiêu. Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng
tốt để động viên lực luợng bán hàng và thu hút thêm những khách hàng triển vọng
khác.
Nhiều
công ty đã ngạc nhiên khi biết được ai thực sự đã mua sản phẩm của mình và vì
sao. Lò vi ba chỉ phát triển nhảy vọt sau khi bỏng ngô rang bằng lò vi ba phát
triển. Những người sớm chấp nhận đầu máy video đã bị thu hút bởi cơ hội xem
phim ảnh khiêu dâm.
Chiến lược tung ra thị trường (Làm như thế nào?)
Công ty
phải xây dựng một kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra những thị trường
lấn chiếm. Ví dụ:
Vào
tháng Năm năm 1986 hãng Polaroid đã tung ra máy ảnh cho hình ngay spectra với
ngân sách quảng cáo trong năm đầu tiên là 40 triệu USD. Các panô quảng cáo được
dựng tại 25 thị trường như là một phần của chiến dịch chọc ghẹo, rồi tiếp đến
là một chiến dịch ấn phẩm và truyền hình dồn dập nhằm làm cho 90% công chúng
mục tiêu của Spectra phải xem tới 25 lần.
Để sắp
xếp trình tự và phối hợp nhiều hoạt động liên quan đến việc tung sản phẩm mới
ra thị trường, ban lãnh đạo có thể dùng phương pháp sơ đồ mạng như phương pháp
đường tới hạn.
Quá trình chấp nhận của người tiêu dùng
Quá
trình chấp nhận của người tiêu dùng bắt đầu từ chỗ quá trình đổi mới của Công
ty chấm dứt. Nó mô tả cách thức khách hàng tiềm ẩn tìm hiểu về sản phẩm mới,
dùng thử nó và chấp nhận hay từ chối nó. Ban lãnh đạo phải hiểu được quá trình
này để xây dựng một chiến lược hiệu quả nhằm xâm nhập sớm thị trường. Tiếp sau
quá trình chấp nhận của người tiêu dùng là qúa trình trung thành của người tiêu
dùng, một mối quan tâm của nhà sản xuất đã ổn định.
Cách đây
nhiều năm, những người làm Marketing sản phẩm mới đã sử dụng phương thức tiếp
cận thị trường đại trà để tung sản phẩm của mình ra. Họ phân phối sản phẩm đi
khắp mọi nơi và quảng cáo cho tất cả mọi người với giả thiết là hầu hết mọi
người đều là những người mua tiềm ẩn. Phương thức tiếp cận thị trường đại trà,
tuy vậy, cũng có hai nhược điểm: Nó đòi hỏi chi phí marekting lớn và có nhiều
trường hợp quảng cáo lãng phí cho những người không phải là tiêu dùng tiềm ẩn.
Những nhược điểm này đã dẫn đến một phương thức tiếp cận thứ hai là Marketing
mục tiêu người sử dụng nhiều, theo đó lúc đầu sản phẩm được hướng vào những
người sử dụng nhiều. Phương thức này chỉ có nghĩa khi những người sử dụng nhiều
có thể dễ phát hiện được và là những người sớm chấp nhận. Nhưng ngay cả trong
nhóm người sử dụng nhiều, người tiêu dùng cũng có mức độ quan tâm đến sản phẩm
và nhãn hiệu mới khác nhau. Nhiều người sử dụng nhiều trung thành với những
nhãn hiệu hiện có. Hiện nay nhiều người làm Marketing sản phẩm mới hướng vào
những người tiêu dùng nào là những người sớm chấp nhận. Theo lý thuyết người
sớm chấp nhận:
+ Những người trong một thị trường mục tiêu khác nhau về khoảng
thời gian ngăn cách giữa lúc họ nhìn thấy sản phẩm mới và lúc họ dùng thử
chúng/
+ Những
người sớm chấp nhận có chung một đặc điểm phân biệt họ với những người chấp
nhận muộn.
+ Có
những phương tiện truyền thông có hiệu quả để truyền tới những người sớm chấp
nhận.
+ Những
người sớm chấp nhận có xu hướng trở thành những người hướng dẫn dư luận và có
lợi cho việc quảng cáo sản phẩm mới đối với những người mua tiềm ẩn khác.
Bây giờ
ta chuyển sang lý thuyết về sự lan truyền đối với sự chấp nhận của người tiêu
dùng, một lý thuyết cung cấp những manh mối để phát hiện ra những người sớm
chấp nhận.
Những quan điểm về đổi mới. Lan truyền và chấp nhận
Sự đổi
mới có nghĩa là mọi hàng hoá, dịch vụ hay ý tưởng được một ai đó nhận thức là
mới. ý tưởng có thể đã có từ lâu rồi, nhưng nó lại là một sự đổi mới đối với
người thấy nó là mới. Sự đổi mới cần có thời gian để lan truyền thông qua hệ
thống xã hội. Rogers định nghĩ quá trình lan truyền là "sự phổ biến một ý
tưởng mới từ nguồn sáng chế hay sáng tạo ra nó đến những người sử dụng cuối
cùng hay những người chấp nhận"28. Mặt khác, quá trình chấp nhận tập trung
vào "quá trình tinh thần thông qua đó một cá thể đi từ chỗ nghe thấy lần
đầu tiên về sự đổi mới đến sự chấp nhận cuối cùng". sự chấp nhận là quyết
định của một cá thể trở thành người sử dụng thường xuyên một sản phẩm.
Những giai đoạn của quá trình chấp nhận
Kết quả quan sát những người chấp nhận sản phẩm mới cho thấy họ đã
trải qua năm giai đoạn sau:
+ Biết
đến: Người tiêu dùng biết đến sự đổi mới, nhưng còn thiếu những thông tin về
nó.
+ Quan
tâm: Người tiêu dùng bị kích thích để tìm kiếm thông tin về sự đổi mới.
+ Đánh
giá: Người tiêu dùng xem xét có nên dùng thứ sản phẩm mới đó không.
+ Dùng
thử: người tiêu dùng dùng thử sản phẩm mới để đánh giá giá trị của nó kỹ hơn.
+ Chấp
nhận: Người tiêu dùng quyết định sử dụng thường xuyên và hoàn toàn sản phẩm đó.
Quá
trình tiến triển này cho thấy rằng người làm Marketing sản phẩm mới cần nhắm
vào việc tạo thuận lợi để người tiêu dùng chuyển từ giai đoạn này sang giai
đoạn khác. Một hãng sản xuất máy rửa chén đĩa xách tay, chạy điện phát hiện ra
rằng nhiều người tiêu dùng bị kẹt lại ở giai đoạn quan tâm. Họ không mua là vì
họ không biết chắc chắn và chi phí đầu tư lớn. Thế nhưng những người tiêu dùng
này sẽ sẵn sàng dùng thử máy rửa chén đĩa chạy điện với một khoản chi phí hàng
tháng nhỏ. Nhà sản xuất cần suy tính về việc đưa ra một kế hoạch cho dùng thử,
sau đó được quyền chọn mua.
